本报记者 谢 岚 见习记者 梁傲男

　　今年以来，超千起并购事件涌现，如何实现“1+1>2”，是并购企业要思考的问题。

　　华润啤酒（控股）有限公司（以下简称“华润啤酒”）拥有30年的发展史，见证了中国啤酒行业的转型升级、锐意进取，也是中国啤酒产业集约化发展的重要推动者。而“并购”是华润啤酒做大做强的重要核心能力。

　　近日，《证券日报》记者走进华润啤酒，挖掘一桩桩并购背后鲜为人知的故事，这些故事彰显了华润啤酒的战略意图，以及把上百起并购融为一个“大家庭”的组织能力和整合能力。

　　以百起并购实现规模化发展

　　华润啤酒30年的发展可分为两个阶段：前二十年通过并购上百家啤酒企业完成了规模化发展；此后，2015年上市公司华润创业剥离非啤酒业务更名为华润啤酒（控股）有限公司，2016年至今，在新的领导班子带领下，华润啤酒高质量发展迈入快车道。

　　先来看规模化发展时代的华润啤酒。1993年，时任华润创业总经理的宁高宁，觉得啤酒是一门不错的生意，于是在沈阳华润三洋压缩机有限公司落子沈阳时，宁高宁提出附带收购沈阳啤酒厂的需求。

　　那时，中国啤酒产量高达1200万吨，仅次于美国，已经是世界第二大啤酒大国。但行业也面临着数量多、管理乱、竞争无序、普遍亏损的复杂局面。而华润的出现，加速了中国啤酒产业的集约化发展。

　　1993年12月16日，华润创业与沈阳啤酒厂举行签约仪式，合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，华润啤酒正式踏入啤酒江湖。

　　“华润做啤酒的第一步并购选择了沈阳啤酒厂，这是开篇之作。”华润啤酒董事会主席侯孝海对《证券日报》记者表示，沈阳啤酒厂的历史文化、技术能力和品牌价值资源都很好，这个并购非常棒。

　　将沈阳作为根据地后，华润啤酒开始开疆拓土。1995年公司收购大连渤海啤酒厂（以下简称“大连渤海啤酒”），并成立大连华润啤酒公司（以下简称“大连华润啤酒”）。

　　值得一提的是，大连渤海啤酒当时在大连本地的市场份额仅有15%，它有一个强大的竞争对手——大连棒棰岛啤酒公司（以下简称“棒棰岛啤酒”），后者占据当地70%的市场份额，销售量是大连渤海啤酒的5倍。

　　据华润啤酒相关人士介绍，当时华润啤酒向棒棰岛啤酒抛出了橄榄枝，但后者认为其在大连待不了两年就会退出，因此拒绝了公司提出的合资提议。

　　合资不成，接下来就是正面竞争。华润啤酒创始团队用了3年时间，改变了大连啤酒市场格局，大连华润啤酒占据的当地市场份额从最初的15%变成了70%。

　　2001年4月份，华润啤酒成功收购了棒棰岛啤酒。

　　“当时，很多员工都哭了。”侯孝海将此次收购看作是华润啤酒真正步入发展快车道的开始。“这次收购说明了华润拥有了经营啤酒的能力，拥有了一支能打胜仗的啤酒专业管理团队，也证明了华润进入啤酒行业后还能继续并购整合，所以这是一次标志性的收购。”

　　据《证券日报》记者了解，华润啤酒一直在探索市场扩张的战略：如何拓展啤酒版图？下一个工厂究竟在哪里？经过实践探索，华润啤酒摸索出了“蘑菇战略”——在一个区域内先种一个“蘑菇”（并购工厂），然后依托工厂深耕区域市场，建立自己在区域市场较强的地位和市场份额；然后，在150公里之外的地方再种一个“蘑菇”，再做大，当“蘑菇”由点连成片后，就变成了一个“大蘑菇”。

　　以“蘑菇战略”为指引，华润啤酒从沈阳出发，一路“飘”出东北，经过华北，由蜀入皖。经过七年并购，到2000年时，公司旗下的啤酒厂达到8家，总销量为104万千升。

　　有了“蘑菇战略”的成功，2001年至2005年，华润啤酒开启了“沿江沿海”战略。第一站落子黑龙江，2001年4月份，华润啤酒并购黑龙江新三星集团股份有限公司，成立黑龙江华润新三星啤酒有限公司；10月份，华润啤酒和四川蓝剑集团（以下简称“蓝剑啤酒”）合资成立四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（以下简称“华润蓝剑啤酒”）。在“沿江沿海”战略下，华润啤酒通过并购迅速进入湖北、浙江、江苏等地，并在广州自建工厂，自此，华润啤酒成为了一家全国性企业。

　　值得一提的是，华润啤酒并购蓝剑啤酒，让公司实现了一次大飞跃。

　　据了解，1997年10月份，华润啤酒通过收购绵阳亚太啤酒，正式杀入四川市场，与当时四川最大的蓝剑啤酒展开了正面交锋。在4年的激烈交战中，双方都付出了沉重代价，最终握手言和，合资组建华润蓝剑啤酒，涉及金额达20亿元。此后，华润蓝剑啤酒迅速在四川范围内陆续建立起了13个啤酒厂，初步完成在四川的布点。而华润啤酒也由此跃升进入中国啤酒市场的第一集团军。

　　事实上，华润啤酒的每次并购，都是围绕企业发展版图进行的。例如，收购外资品牌江苏狮王啤酒，不仅让华润啤酒跨过长江，进入长江以南，也给华润啤酒注入了更多的全球化啤酒生产酿造和市场管理能力。并购金威啤酒，让华润啤酒在华南立住了脚，同时还给华润啤酒带来了天津工厂、西安工厂和成都工厂，这使得华润啤酒的生产布局更加优化，更加合理。

　　中国酒业协会秘书长何勇在接受《证券日报》记者采访时表示，在啤酒资本化最热的发展阶段，平均每年投入啤酒产业的内外资可达800亿元，推动了产业的规模化、集约化发展，而华润啤酒则是啤酒产业集约化进程中的重要力量。

　　华润啤酒规模化并购在2013年收官。“并购给了华润啤酒在中国规模化成长的翅膀，迅速做到全国销量第一。”侯孝海如此表示。

　　“雪花”如何闯天涯？

　　华润啤酒凭借资本运作实现了啤酒版图的扩张，但同时公司也面临着新的挑战。

　　通过并购，华润啤酒学会了如何酿酒、如何卖酒，但这些远远不够，并购后的人员整合是华润啤酒面临的新课题。

　　并购蓝剑啤酒，华润啤酒花了大力气。然而，在华润蓝剑啤酒成立之初，从竞争对手到同事，两支队伍之间的摩擦不断。如何解决“你们华润，我们蓝剑”的问题，摆在了华润啤酒管理层面前。

　　为解决上述问题，华润啤酒在当时推出了“华润蓝剑说”方案，在选人用人，业绩孰优孰劣等方面，以“公”字为准，同时提出管理风格无好坏，将两种管理风格融在一起。合资第一年，华润蓝剑啤酒实现利润1.05亿元，四川也成为了华润啤酒丰厚的利润贡献区。

　　资本是一把双刃剑，用好了会实现“1+1>2”的效果，反之则会带来反噬作用，拖累企业的发展。“华润蓝剑说”是华润啤酒在并购公司融合和管理方面的一个典型案例。对于华润啤酒来说，拥有了几十家工厂后，面临的最大问题是如何管理和统一品牌。

　　2002年大年初四，在深圳，时任华润（集团）有限公司董事长的陈新华和总经理宁高宁与36位高管用一种“行动学习”的方法做研讨，讨论的议题就是华润啤酒的战略方向在哪？会后，宁高宁发表了两篇文章《孩子的名字是品牌》和《二十六只猫和一只老虎》。

　　虽然华润啤酒都是围绕啤酒产业进行的并购，但是每个工厂有自己的品牌。那么，是将所有品牌保留各自为战，还是有一个统一的全国品牌？在宁高宁看来，没有品牌的公司是不能长期发展的。

　　什么是全国品牌？谁能担当全国品牌？侯孝海给了全国品牌一个定义，即三条原则：销量足够大，规模足够大；在全中国都能看得到，买得到；在消费者当中的品牌知名度排在全国前三位。

　　后来，华润啤酒将“雪花啤酒”作为全国品牌推广，并以“畅享成长”为slogan（口号）。而在啤酒品牌升级探索中，助力“雪花”走向百姓家的品牌营销当属“勇闯天涯”。

　　侯孝海主导的“勇闯天涯”，是针对目标人群精心演绎和讲述的第一个品牌故事，开创了集品牌形象、品牌活动、同名产品“三位一体”的营销模式。“勇闯天涯”的品牌营销，成为啤酒行业发展史的经典案例。

　　而宁高宁讲述的《二十六只猫和一只老虎》的故事，则将华润啤酒的26家啤酒厂比作“26只猫”。只有把“26只猫”变成“1只老虎”，华润啤酒才是真的强大。而变猫为虎，重要的是要有虎的身形（组织）、虎的威力（能力）。

　　2002年6月份，华润啤酒管理总部从沈阳迁至北京。同年，确立了新时期总部的管理架构。次年，根据业务需要调整为“总经理+财务总监+技术总监+市场总监+人力总监”的班子机构。

　　这次组织架构设立，让华润啤酒能在各地区市场上，以最快的反应速度应对激烈的竞争，又在管理上加强了统一性，集“二十六只猫”的合力壮大成“虎”，发挥集体力量，推动了公司在这一时期的快速发展。

　　在规模化发展时代，华润啤酒在“资本+品牌”的合力下取得了突飞猛进的发展。2013年，华润啤酒创下“双千万吨”（公司销量及雪花啤酒销量）的纪录，成为名副其实的啤酒行业巨头。

　　做世界一流酒企

　　华润啤酒从规模化发展到高质量发展阶段，“并购”一直伴随其中。

　　2016年，侯孝海全面执掌华润啤酒，并提出了“3+3+3”的9年战略，首个三年（2017年至2019年）“刀尖向内”自我革命，关停低效落后产能。第二个三年（2020年至2022年），质量发展，开启高端化发展；第三个三年（2023年至2025年）则是决胜高端，赶超竞争对手。

　　如何实现上述战略目标？华润啤酒一边自我革命，一边举起并购利器，通过外延式并购协同发展。

　　2018年8月3日，华润啤酒宣布，其直接控股股东华润集团（啤酒）有限公司（以下简称“华润集团（啤酒）”）与喜力啤酒（Heineken，HEIN.AS）（以下简称“喜力”）达成长期战略合作关系。华润集团（啤酒）拟向喜力出售40%股份，对价243.5亿港元，华润创业有限公司拟以4.636亿欧元购买0.9%的喜力股份。与此同时，华润啤酒收购喜力中国区现有业务，并与华润啤酒在中国境内的啤酒业务融合。

　　有了喜力中国的加入，华润啤酒的高质量发展插上了腾飞的翅膀。“这次并购解决了华润啤酒高端化国际品牌缺失的问题，形成了‘中国品牌+国际品牌’的高端品牌组合群。收购之前，华润啤酒的高端品牌又弱又少，收购之后变成又强又多，这次收购一举改变了品牌的弱势，也解决了高端化能力和国际品牌管理能力的弱项。”侯孝海如此表示。

　　华润啤酒并购喜力中国的背后，也有一段曲折的故事。

　　据侯孝海介绍，华润啤酒在并购喜力中国项目时，还面临着资本市场公司市值的变化，谈判之初，华润啤酒的市值不足600亿元，谈着谈着就到了1200亿元，如何找到一个基准合理的价格，对双方股东都是挑战。

　　然而，让华润啤酒管理层意外的是，双方的价格谈判仅用了“十分钟”。最终，华润集团（啤酒）以约243.5亿港元的总现金对价，向喜力配售相当于公司已发行股本40%的新股权。

　　通过并购喜力中国，华润啤酒不仅探索了一条高端化发展道路，还解决了华润啤酒走向国际化和全球化的问题。

　　2023年，喜力啤酒在中国的销售量达到60万千升，为华润啤酒运作喜力啤酒第一个五年计划画上圆满的句号。华润啤酒在拥有“中国品牌”和“国际品牌”双品牌组合的同时，其推出的“喜力星银”产品不仅在中国销售，也被喜力推向全球市场销售。

　　高端化发展突飞猛进的同时，华润啤酒又提出了“做世界一流酒企”的战略目标。新目标有了，如何做？历史悠久的中国白酒自然也是其重要的布局内容。2020年，华润啤酒成立华润酒业控股有限公司，将触角伸向白酒。

　　“做白酒也是基于对公司未来战略的讨论做出的选择，通过对中国啤酒市场未来走势的判断，公司决定围绕酒精类产品和饮料做‘有限相关多元化’的发展。”华润啤酒副总裁、华润酒业控股有限公司总经理魏强对《证券日报》记者表示，选择标的时，公司确定了“区域强势品牌、特殊香型、有老酒资源、有融资渠道（上市平台）”四个指标。

　　截至目前，华润啤酒控股和管理的3家白酒企业分别为贵州金沙窖酒酒业有限公司、安徽金种子酒业股份有限公司和山东景芝白酒有限公司。华润啤酒开启了“啤+白”双赋能双赛道发展模式，为公司高质量发展架设了新的增长曲线。

　　“做世界一流酒企”，华润啤酒除了在业务版图上的扩张外，在供应链上下游也积极承担龙头企业的社会责任。我国的啤酒生产主要依赖进口大麦，这不仅不利于我国大麦行业更好发展，同时对中国啤酒产业的发展造成诸多制约。为此，华润啤酒积极投身“国麦振兴”工作中，致力于构建具有中国特色的啤酒大麦产业链体系。

　　据《证券日报》记者了解，截至2023年，华润啤酒已完成3000亩国产大麦试点种植收获工作，100余人参与其中。华润啤酒持续不断探索国产啤酒大麦的振兴之道，预计2024年于内蒙古及苏北等地区国产大麦种植面积将会超过5万亩。目前，华润啤酒的产品体系中，以国产大麦酿造的垦十四啤酒已经面世，在不久的将来，国内消费者可以尝到中国自己“种”出来的啤酒。

　　30年发展，华润啤酒勇闯天涯，从“并购王”做到了“利润王”（2023年公司营收389.32亿元，公司股东应占溢利51.53亿元）。站在新的历史时点上，作为企业掌舵者，侯孝海给出了新的定位，“下一个30年，华润啤酒将进入到一个数智化、价值化、人文化、绿色化和健康化发展的好时代，今天华润啤酒高质量发展的产品和服务，未来会变得更加生态化和健康化。”

　　如今，三十而立的华润啤酒向“世界一流酒企业”吹响了号角，在未来的发展中，华润啤酒将如何续写并购篇章？业界拭目以待。